Adotar um método de marketing ágil em times de comunicação não é uma mera forma de enfeitar a operação. É um jeito de lidar com a demanda que tende a ser maior do que a capacidade de entrega das equipes, normalmente enxutas e abarrotadas de entregas. É nesse contexto que o Scrum, um tipo de método ágil, ganha popularidade no mundo todo — no Brasil, inclusive.

Mas, afinal, o que é o Scrum?

Segundo o Scrum.org, site que se dedica ao desenvolvimento da metodologia, “Scrum é uma estrutura por meio da qual as pessoas podem resolver problemas mantendo a produtividade e a criatividade no mais alto nível possível”.

O Scrum foi inicialmente concebido para ser aplicado na indústria automobilística. O conceito foi apresentado por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka no artigo intitulado “The New Product Development Game”, publicado na edição de janeiro-fevereiro de 1986 da Harvard Business Review. Foi no início da década de 1990, porém, que os americanos Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna aplicaram o conceito a equipes de TI, quando publicaram o manifesto sobre desenvolvimento ágil de softwares. Em 1995, começaram a ministrar workshops.

De forma simplificada e informal, pode-se dizer que o Scrum estimula equipes a resolverem seus problemas com autonomia, sem que um chefe esteja presente estabelecendo a tarefa que cada pessoa deve cumprir. Segundo a empresa de cursos de metodologias ágeis CPrime, o Scrum estimula que “demandas e soluções evoluam por meio da colaboração entre times que se auto-organizam em múltiplas funções”.

O grande benefício para quem adota o Scrum é ganho de produtividade. Ou seja, as equipes são capazes entregar mais com menos esforço. Como a história mostra, o princípio se aplica à indústria automobilística, a times de programadores e — por que não? — a agências e departamentos de marketing.

Ao Marketing Insider Group, Jeff Sutherland, que, entre outras contribuições, criou o Guia do Scrum, disse que “em suas raízes, o Scrum é baseado em uma ideia simples: sempre que você inicia um projeto, por que não verificar regularmente se o que você está fazendo caminha na direção correta e da forma como as pessoas desejam?”.

O Scrum é normalmente aplicado de forma simplificada em equipes de comunicação e marketing, deixando de lado alguns componentes presentes no Scrum de times de TI. Teoricamente, pode ser aplicado e controlado manualmente — em Excel, por exemplo —, mas há sempre o risco de o controle ficar confuso. Uma busca no Google por “ferramenta Scrum” trará uma diversidade grande de opções de softwares gratuitos e pagos para controle do método.

Para entender a implantação do Scrum, usamos como base um tutorial do instituto Convesion XL, especializado em otimização de conversões. Acrescentamos nossas próprias considerações com base em nossa experiência, já que equipes do Comunique-se usam o método em seu dia a dia.

Primeiro é preciso entender as funções dentro do Scrum. O pequeno infográfico do Convesion XL ilustra os papéis.

O Product Owner (ou simplesmente PO) responde diretamente para a diretoria, sócios ou investidores da empresa. É a pessoa responsável por fazer as demandas ao time de comunicação e marketing. É ele quem abastece o backlog, que é uma lista de tarefas que devem ser implementadas por ordem desejada de entrega.

É desejável que o backlog contenha uma lista extensa de tarefas (também chamadas de “histórias”), e não apenas as mais urgentes.

No caso de equipes de comunicação e marketing, os itens do backlog podem ser atividades como, por exemplo, demandas de clientes, melhorias no site, pauta para os próprios canais etc. Ou seja, tudo aquilo que o time de comunicação e marketing precisa executar — seja de forma recorrente ou pontual.
As responsabilidades do PO são:

• Registrar os itens do backlog com clareza e em ordem cronológica de execução.
• Garantir que o backlog esteja acessível em um software de Scrum, por exemplo.
• Tirar dúvidas que surjam acerca das tarefas do backlog.

O PO normalmente é quem demanda as atividades de comunicação e marketing, mas não participa diretamente delas. Essa função pode ser desempenhada, por exemplo, pelo gerente de marketing em uma empresa média ou grande. Numa empresa pequena, pode ser feita pelo próprio sócio.

Abaixo do PO, vem o time de desenvolvimento — ou o time de comunicação e marketing. São as pessoas que efetivamente produzem conteúdo, peças, vídeos, eventos etc. Ou seja, quem coloca a mão na massa.
As responsabilidades do time são:

• Entregar as demandas.
• Auto-organizar-se em múltiplas funções. Isso significa que as tarefas são atribuídas ao time, e é o próprio time quem as distribui internamente. Não cabe, portanto, ao PO designar tarefas.
  Perceba que o PO demanda e o time entrega. E isso invariavelmente gera conflitos, especialmente em relação a prazos e à qualidade esperada da entrega.

É por isso que existe a figura do Scrum Master, que funciona como um interlocutor entre PO e time. Ele não participa da entrega. Por isso, pode ser alguém de uma outra área. Por exemplo, o gestor de design ou de TI pode exercer a função de Scrum Master, a quem cabe:

• Garantir a fluidez da conversa entre PO e time.
• Ajudar o time a entender as demandas, esclarecendo com o PO as dúvidas que surgirem.
• Garantir que a rotina de reuniões seja cumprida à risca.

Eventos do Scrum

Segundo a ferramenta de automação de marketing Ideal Path, o Scrum é composto de cinco tipos de eventos: sprint, planejamento, Scrum diário, entrega e retrospectiva.

O sprint é um intervalo de tempo dentro do qual as demandas do time de comunicação e marketing serão desenvolvidas e entregues. A duração do sprint depende muito do ritmo da equipe.

Se as tarefas normalmente duram muitos dias, o sprint pode ter de cinco a dez dias úteis. Mas se forem tarefas que normalmente consomem algumas horas, daí o sprint pode ter de três a cinco dias.

Por exemplo, se a equipe de comunicação e marketing produz vídeos e eventos que normalmente consomem quatro dias de trabalho, o ideal é que o sprint seja mais longo. Já numa equipe que produz basicamente blog posts ou conteúdo para redes sociais, o sprint pode ser mais curto. Ele é definido pela quantidade de dias úteis. Todos os sprints sempre têm a mesma duração.

O sprint começa com a reunião de planejamento, da qual participam todos — time, PO e Scrum Master. Nessa reunião, o PO apresenta os itens do backlog. É importante que a duração do sprint esteja definida.

Então, com a mediação do Scrum Master, o time e o PO negociam o volume de tarefas que serão entregues no sprint com qualidade. Geralmente, o PO tende a querer que mais tarefas entrem no sprint e a equipe, nem tantas. Com o passar do tempo, descobre-se qual o volume razoável, mas no começo o conflito é importante justamente para que esse limite seja conhecido.

Uma vez que a lista esteja definida, o PO se retira da reunião. O time, então, cria o calendário de seu sprint, distribuindo as tarefas e definindo prazos. Algumas equipes usam o próprio software de Scrum escolhido para essa atividade. Outras usam o Trello, bastante popular. Há, ainda, quem prefira usar um quadro físico e post-it. Todas funcionam bem.

Ao final da reunião de planejamento, a equipe terá em mãos uma lista de demandas que deve entregar, apontando quem vai executar cada atividade e quais são os prazos. Tudo isso fica organizado de forma visual, para que o andamento seja acompanhado no dia a dia.

Durante o sprint, o time deve realizar o chamado Scrum diário, que é uma reunião no começo (ou no fim) do dia para verificar se o andamento está sob controle.

Se surgir um empecilho, o time aciona o Scrum Master, que tem duas opções. A primeira é ajudar a encontrar uma solução para que a entrega da tarefa seja feita.

A segunda opção é declarar “impedimento”. Ou seja, a tarefa não poderá ser cumprida, não por falha do time, mas por um fator externo. Por exemplo, imagine que uma equipe esteja trabalhando na divulgação de um evento da empresa, mas a direção subitamente decida cancelar o evento. Neste caso, não houve falha do time, mas um evento externo que inviabilizou a entrega.

O “impedimento” só é declarado se o PO concordar. E, quando isso acontece, a equipe deve repor a tarefa impedida por outra que estava no backlog, mas não foi escolhida para aquele sprint.

Ao final do sprint, acontece a reunião de entrega, da qual participam todos novamente. Nela, o time apresenta para o PO as tarefas cumpridas. Para cada tarefa, o PO faz seus comentários sempre se referindo ao time como um coletivo, sem individualizar acertos e falhas. E, ao final, ele classifica a tarefa como “entregue” ou “não entregue”.

E o resultado da reunião de entrega é tão simples quanto cruel: se uma tarefa for considerada “não entregue”, todo o sprint fracassou. Ou seja, um sprint só terá tido sucesso se 100% das tarefas tiverem sido concluídas no prazo e com a qualidade exigida pelo PO.

O PO, então, deixa a reunião. O time, com intermédio do Scrum master, faz a reunião de retrospectiva. É uma espécie de “lavagem de roupa suja”, em que os membros da equipe abertamente — e em tom de autocrítica — discutem erros e acertos. O objetivo é aprimorar os processos internos para os próximos sprints.

Depois dessa reunião, o PO volta para a sala e inicia um novo sprint.

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